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La (buona) critica in azienda, cos’è? Lo spiega Giovanni Lo Storto

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Qualche tempo fa, nei corridoi di molte aziende, andava di moda il cosiddetto feedback sandwich: una nota buona, una cattiva, un’altra buona di chiusura. Questo sistema presentava numerosi difetti. La parte critica, quella centrale, era avvolta in due aspetti positivi, così da edulcorarla, perché era fondamentalmente negativa. Il risultato è che il feedback veniva considerato una vera e propria critica, in una logica di bastone e carota che poco si accordava con una idea di crescita professionale.

Un articolo sulla “buona critica”

Giovanni Lo Storto (@Giannilostorto) | Twitter

Inizia così l’articolo pubblicato sul blog di Giovanni Lo Storto, General Manager of Luiss Guido Carli University, che ci introduce all’arte della critica.

Perché la critica, il dare giudizi e correggere gli altrui errori, è una vera e propria skill che non può mancare nell’elenco di quelle a disposizione di qualsiasi manager, leader, o lavoratore chiamato a collaborare con gli altri.

Il termine feedback sandwich si basa sul fatto che il parere negativo, metaforicamente il formaggio e il prosciutto, viene inserito tra elogi, le fette di pane di un panino che, così farcito, dovrebbe essere meglio digerito. Si chiama infatti, tecnica del panino. L’obiettivo di questa tecnica è ingaggiare in un primo momento il cervello rettile, per natura diffidente e schivo alle critiche, suggerendogli che in questo “panino” c’è qualcosa di “buono per lui”. Il cervello limbico, innfatti, abbassa le sue difese quando scopre che dentro a un evento esiste un qualche tipo di vantaggio. Conquistata la sua fiducia, inseriamo subito dopo, al livello della neocorteccia, più razionale e deputata a smistare decisioni, la critica, chiudendo con una strizzata d’occhio al cervello limbico, che ha un ruolo chiave nelle reazioni emotive.

In sé il sandwich feedback è efficace, ma non sempre ne viene compresa la missione, che non è tanto quella di indorare una pillola indigesta, ma quella di lasciare aperto il dialogo, mostrare buone intenzioni, ed evidenziare gli aspetti che stanno funzionando e quelli che potrebbero funzionare meglio.

Immagine by Racool_studio

Il feedback come strumento di crescita e…

“Da qualche anno, invece – continua nell’articolo Giovanni Lo Storto – sembra essere più di moda il feedback assolutamente sincero: ti dico la verità senza filtri, senza intermediari, dura se necessario, cosicché tu possa crescere imparando dai tuoi errori. Anche questo approccio presenta le sue criticità, perché da un punto di vista neuroscientifico la crescita e l’apprendimento avvengono in modo diverso. Innanzitutto, l’idea di dare un feedback – sia a livello verticale, da capo a collaboratore, sia tra pari – è fallata nella misura in cui siamo in grado di valutare l’operato di un altro solo per quanto riguarda gli aspetti (e gli errori) oggettivi.”

Ne deduciamo che il feedback efficace si focalizza elusivamente su ciò che l’altro può cambiare; su ciò che è sotto il suo controllo. Il feedback dovrebbe essere un concetto concreto, specifico e circostanziato e soprattutto dovrebbe essere privo di qualsiasi aspetto giudicante. In pratica il feedback consente alle persone e alle organizzazioni di funzionare meglio, perché i suoi componenti sono in grado di comunicare in modo più costruttivo, velocizzando la risoluzione di criticità e rilanciando l’azione con nuova fiducia. Succede quando il feedback  indicazioni precise su come migliorare e, per questo, per essere “buono”, un feedback deve essere prima di tutto oggettivo, e non basarsi su pregiudizi o simpatie.

E’ pur vero, continua Giovanni che: “Se è logico che alcune attività possono essere oggettivamente sbagliate – si pensi a un’infermiera che sbaglia a fare una iniezione o a svolgere una procedura, oppure a uno scritto in cui sono presenti errori grammaticali – in molti altri casi dare un feedback significa semplicemente dare la nostra opinione sulle sensazioni di altre persone.”

Dunque, il focus si sposta sull’errore e sulla capacità di distinguere quello che può essere speso per migliorare, da quello che è endemico e, pertanto fa parte di un processo che deve essere ripensato nella sua totalità, per eliminarne gli effetti indesiderati. Un concetto legato a quello di antifragilità di Nassim Nicholas Taleb che richiama all’importanza di compiere piccoli errori che è possibile gestire, per diventare organicamente più forti.

Pertanto, per Lo Storto: “È importante riconoscere l’errore sistematico da quello casuale: il primo è stabile e immutabile – si pensi a un daltonico cui viene richiesto di commentare le varie sfumature di rosso o di verde – il secondo è variabile e correggibile.”

… di eccellenza

“L’altro tema riguarda il concetto di eccellenza. Anche in questo caso siamo di fronte a un parametro tutt’altro che universale.

Ognuno di noi ha delle aree di miglioramento e dei punti di forza che, coltivati, portano al settore in cui la nostra eccellenza è possibile.” Un’ispirazione interessante che ci porta a riflettere su un dato importante: se ognuno di noi presenta abilità e attitudini che possono essere migliorate, può essere altrettanto importante puntare l’attenzione su queste per aumentarne la comprensione e ulteriormente l’efficacia. Lo Storto cita l’allenatore dei Dallas Cowboys, Tom Landry che “era solito mostrare a ognuno dei giocatori i frammenti di partita in cui avevano fatto un buon tiro, oppure si erano mossi bene sul campo. Non tanto su quali errori avevano commesso, quanto su cosa avevano fatto di buono”. Un atteggiamento che spinge nella direzione giusta, piuttosto che allontanare da quella sbagliata. Probabilmente entrambe le strategie hanno il loro ruolo, a seconda dei casi.

Esiste anche una terza via, che ci viene suggerita dalla lettura del famoso tomo di Timothy Gallwey, “Il gioco interiore nel tennis“. Consiste nell’evitare sostanzialmente qualsiasi feedback per limitarsi a mostrare, dare l’esempio e poi chiedere di ripetere l’operazione. Secondo la base teorica che “un’immagine è più efficace delle parole”.

In ogni caso, conclude Giovanni Lo Sorto: “Ispirare fiducia nei propri giovani, così come nei propri colleghi o collaboratori, è cruciale per creare il lavoro del futuro, fatto di autonomia, responsabilità e stima reciproca.”

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