Le routine nei team aziendali: il ruolo del contesto nel coaching sistemico

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Nella Rubrica curata da Anurag Gaeta parliamo di routine aziendali, del loro ruolo nel più ampio contesto di un’azienda e di coaching sistemico come modello di riferimento.

La maggior parte dei programmi di team coaching limita il proprio campo di applicazione alle questioni relative alla diade formata dal coach e dal destinatario del servizio di coaching, ovvero il coachee. Gli argomenti in genere vanno dagli atteggiamenti, ai metodi, agli strumenti in possesso del coach per costruire un rapporto efficace con il coachee, fino ai fattori di supporto dedicati al coinvolgimento del coachee nel processo.

Il ruolo centrale degli stakeholder

Quello che spesso viene trascurato in questa visione prevalentemente umanistica sono i molteplici stakeholder coinvolti e l’importanza così fondamentale del contesto in cui si svolge il coaching. Piuttosto, tali elementi sono trattati come entità astratte, statiche e date. Sottovalutare l’aspetto dinamico e mutevole del contesto, nonché la sua influenza sul processo educativo del coach, corre il rischio non solo di diminuire l’efficacia dell’intervento di coaching, ma anche di portare a problemi di non corretta identificazione delle dinamiche alla base di alcuni problemi aziendali.

Inquadrati come “problemi di specifiche persone”, queste criticità spesso rivelano una negligenza nell’individuazione delle cause profonde. Sto parlando del fatto che in molte routine aziendali quello che si fa è cercare il capro espiatorio a cui affibbiare le responsabilità del caso, di qualcosa che è andato storto e, trovato il quale, si archivia la pratica come “risolta”. Così non funziona.

La dittatura delle routine

Nel suo libro “La dittatura delle abitudini“, Charles Duhigg spiega nel dettaglio il percorso di questo tipo di routine che serpeggiano tra i corridoi di qualsiasi azienda. Fa l’esempio di un ospedale americano dove i medici hanno un approccio scarsamente etico in certi casi, in altri addirittura dittatoriale, costringendo gli infermieri ad attuare dei comportamenti passivi.

“Se non riesci a fare il tuo lavoro esci dalla mia sala operatoria” è la frase che ricorda un’infermiera alla quale era stato chiesto dal chirurgo di sostituirlo per qualche minuto mentre lui sarebbe andato a fumarsi una sigaretta. “Non credo che si possa fare”, replicò la donna, che fu subito messa al suo posto, racconta Duhigg. L’infermiera non si sarebbe mai più permessa di contraddire un medico e non avrebbe mai più protestato quando le misure di sicurezza venivano ignorate. Ed ecco instaurarsi un’abitudine pericolosa in un ambiente come quello di un ospedale. Abitudine ovviamente del tutto taciuta, presa individualmente, che si sommava alle altre prese dai vari membri dello staff che le condividevano in segreto nei corridoi durante le pause o a fine turno. Chiamavano il loro ospedale “la fabbrica di vetro” perché avevamo l’impressione che tutto potesse crollare in qualsiasi momento.

Come far venire alla luce questo tipo di routine nocive? E come trovare i giusti correttivi, instaurando nuove abitudini, questa volta volontariamente e in modo mirato a risolvere e migliorare il lavoro di tutti, considerato che le routine sbagliate minano sempre alla base l’efficienza di un gruppo di lavoro? In un caso come questo, quello di un ospedale, è facile concludere come una serie di mancanze di controllo procedurale radicandosi diventino più o meno gravi e, in un caso particolare, racconta Duhigg, ha condotto anche al decesso di un paziente.

Routine da sostituire subito!

Il problema di questo tipo di routine che si generano autonomamente tra i dipendenti e che serpeggiano tra i membri di un team, è che sono difficilmente individuabili con un approccio di formazione e coaching classico.

Ciò che chiamiamo contesto, nel coaching sistemico comprende il sistema nel suo senso più ampio, quindi le persone,
i molteplici stakeholder, il team, l’organizzazione e la sua cultura, le norme esplicite e implicite e i valori condivisi, le associazioni di coaching professionale e il più ampio contesto culturale, economico e politico. Un bel po’ di cose da valutare con strumenti “classici”.

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Come sappiamo, l’analisi sistemica consiste nell’utilizzare il posizionamento e la disposizione dei partecipanti. Dal loro muoversi, distribuirsi uno nei confronti degli altri, si recupera in modo molto fedele la rappresentazione della realtà in cui giocano un ruolo determinante tutti gli stakeholder e i fattori contestuali.

Molte volte questa analisi è possibile, se non addirittura più funzionale, condurla con un solo individuo che ricopra un ruolo di leadership in azienda. Spesso è il CEO a chiedere un’analisi da parte di un costellatore aziendale, il quale durante una o più sessioni one to one, lo mette in grado di ricavare tutte quelle informazioni utili alla comprensione delle dinamiche invisibili che ne nutrono le abitudini e quelle routine spesso perverse.


Interessante vero? Se vuoi sapere come sostituire le routine non funzionali e avere una “mappa di riferimento” continua a leggere

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