Qual è la tua formula segreta per l’innovazione? Gli esperti continuano a discutere l’argomento e tutti sembrano avere una risposta diversa. Steven Johnson, nel suo libro “Where Ideas Come From“, racconta la storia dell’innovazione e di come tutto “derivi dalla creazione di ambienti in cui … le idee possono connettersi”. La professoressa di Stanford, Tina Seelig, vede l’innovazione come una miscela più complessa di elementi. La sua idea di “Motore di innovazione” incorpora sei fattori interni ed esterni: conoscenza, immaginazione, attitudine, risorse, habitat e cultura.
Parliamo allora di innovazione e della formula perfetta per iniziare a innovare nella propria vita e nella propria professione.
La formula di Ernesto
Secondo Ernesto Ciorra, “La ‘formula dell‘innovazione‘ afferma che l’innovazione è uguale alla moltiplicazione dei valori di tre aspetti: la creatività (ovvero avere una buona idea e assegnarle un valore da 1 a 10), l’esecuzione (ossia come si implementa la propria idea e darle un valore da 1 a 10) e l’appeal (cioè il valore riconosciuto da un cliente a quell’idea con quella implementazione e assegnarle un valore da 1 a 10).” Moltiplicando i valori si ottiene un risultato, da 0 a 1000.Più si è vicini al valore massimo e più si sta innovando.
La formula per NTT Data
In NTT Data, azienda globale con sede a Tokyo e 6° fornitore di servizi IT al mondo con più di 140.000 professionisti in 50+ paesi, hanno la loro personale formula. che si basa su tre best practice e tecniche di riferimento.
- Definisci le priorità di innovazione in base alle esigenze del cliente
- Promuovi una cultura dell’innovazione
- Sviluppa e sostieni il talento necessario per fornire livelli ottimali di innovazione
Un buon esempio di questo approccio in azione può essere trovato nel rapporto Spotlight. In collaborazione con il cliente Narita International Airport di Tokyo, NTT Data ha fornito un’app di navigazione aeroportuale ad alta precisione che sfrutta la frequenza radio e il geomagnetismo per determinare la propria posizione. Gli utenti possono visualizzare una mappa 3D sui loro smartphone per guidarli verso le destinazioni preferite. È la prima app del suo genere ad essere utilizzata in un aeroporto in Giappone.
Definizione delle priorità di innovazione
Nel corso della storia, alcune organizzazioni hanno avuto successo aprendo l’innovazione a una vasta gamma di attività, con diversi gradi di pertinenza (e successo) rispetto al loro focus di attività principale. Le iniziative potrebbero concentrarsi su uno o più dei seguenti aspetti:
- Automatizzazione e ottimizzazione dei processi aziendali
- Integrare gli ecosistemi di fornitori, partner e clienti
- Reinventare l’esperienza del cliente e del dipendente
- Fornire nuovi prodotti e servizi digitali
- Creare nuovi modelli di business dirompenti.
La raccolta delle esigenze di innovazione dei clienti avviene in diversi modi. Assumere una posizione proattiva sfruttando un portafoglio pianificato di tecniche, inclusi concorsi di innovazione aperta, hackathon globali, boot camp digitali, visite dei clienti, laboratori virtuali, collaborazioni accademiche e dimostrazioni di centri di eccellenza è un passaggio critico che poche aziende riescono a far proprio.
Studiare l’innovazione
Per costruire una cultura dell’innovazione, è innanzitutto necessario creare una struttura che alimenti l’innovazione. Torno a ribadire l’esempio di Post-It e di come abbia saputo innestare una cultura dell’errore al servizio dell’innovazione capace di portare all’invenzione dei famosi foglietti gialli per le note. Per farlo, per capire come innovare cioè, la cosa migliore è partire dagli studi di chi dell’innovazione ne fa una scienza esatta.
Technology Review ci racconta come grazie al lavoro di un professore della Sapienza, Vittorio Loreto, si sia riusciti a scoprire un modello per spiegare la nascita e lo sviluppo dell’ innovazione secondo pattern fissi. Molte università e istituti, insieme a regioni come la Silicon Valley, coltivano questi processi quotidianamente.
Il professore è riuscito a creare il primo modello matematico che riproduce fedelmente i pattern fissi seguiti dalle innovazioni e che apre la strada ad un nuovo approccio nello studio dell’innovazione.
Partiamo da un concetto di riferimento: l’idea che l’innovazione nasca dalla interazione tra il reale e il possibile è stata formalizzata dal teorico Stuart Kauffmann. Nel 2002, Kauffmann ha introdotto l’idea dell’ “adiacente possibile” come un modo di pensare all’evoluzione biologica. L’ “adiacente possibile” comprende tutte quelle cose – idee, parole, suoni, molecole, genomi, tecnologie e così via – che sono ad un passo da quello che già esiste realmente e collega l’effettiva realizzazione di un particolare fenomeno e lo spazio di possibilità inesplorate.
Ma questa idea è difficile da fissare con un modello matematico per un motivo: lo spazio di possibilità inesplorate comprende tutte quelle cose che sono facilmente immaginabili e prevedibili, ma include anche le cose che sono del tutto inaspettate e difficili da immaginare.
In più, ogni innovazione cambia il panorama di possibilità future e, in ogni istante, lo spazio di possibilità inesplorate – l’“adiacente possibile” – muta di conseguenza.
Tuttavia l’innovazione può anche essere perseguita secondo schemi prevedibili e facilmente misurabili che sono diventati noti come “leggi” statistiche vere e proprie. Una di queste è la legge di Cumuli, in cui si afferma che il numero di nuove cose aumenta ad un tasso che è sublineare. In altre parole, è governata da una legge di potenza del modulo V (n) = knβ dove β è compreso tra 0 e 1.
Un altro modello statistico noto nel campo dell’innovazione è la legge di Zipf, che dice come la frequenza di una innovazione è legata alla sua popolarità. Più qualcosa è condivisa, quindi, più è in grado di innovare.
Loreto e i suoi colleghi (uno dei quali è il matematico Steve Strogatz della Cornell University) fanno un passo in avanti (e uno di lato) spiegando queste leggi per la prima volta.
Utilizzando il modello dell’urna di Polya, Loreto tiene conto della possibilità per un’azione nuova di innescare conseguenze del tutto inaspettate. Attraverso vari esperimenti con l’urna e delle palline, sono state fatte due tipi di scoperte interessanti.
Da un lato, ci sono cose che già esistono, ma sono nuove per l’individuo che le trova (come ad esempio le canzoni on-line); e, dall’altro, ci sono cose che prima non esistevano e che sono del tutto nuove per il mondo, (come ad esempio le modifiche su Wikipedia). Loreto chiama le prime novità – cioè nuove per il singolo individuo – e le seconde innovazioni – cioè nuove per il mondo. Curiosamente, lo stesso modello riesce a spiegare entrambi i fenomeni. Si apre così un modo completamente nuovo di pensare l’innovazione e gli eventi scatenanti che portano a cose nuove. “Questi risultati forniscono un punto di partenza per una più profonda comprensione dell’ “adiacente possibile” e della diversa natura di innescare eventi che potrebbero essere importanti nelle indagini dell’evoluzione biologica, linguistica, culturale e tecnologica”, dice Loreto.
Torniamo a NTT Data. L’azienda ha recentemente fondato una scuola di innovazione in Spagna per formare i dipendenti al pensiero innovativo. La scuola, conosciuta internamente come innCub3, offre un corso intensivo di innovazione. Conduce programmi di consulenza, formazione e sensibilizzazione per valutare e aumentare la mentalità dell’innovazione e apprendere le tecniche di innovazione. La scuola consente anche l’apprendimento di gruppo tramite laboratori aperti e laboratori di co-creazione su come pensare in modo incentrato sul cliente.
Michael Michalko è un punto di riferimento nel mondo del pensiero creativo e nel suo insegnamento. Il suo libro Thinkertoys è il punto di partenza di qualsiasi innovatore che abbia grandi aspirazioni. Così come la scuola della NTT Data, incoraggia a generare e testare idee creative fornendo una serie di strumenti e tecniche per farlo.
Aziende innovative
Negli ultimi decenni, le organizzazioni per garantire la loro sopravvivenza, devono continuamente adeguarsi alle richieste della realtà che le circonda e che sono in continuo mutamento; questo le obbliga a rivedere la propria identità in modo dinamico e a costruire nuovi modelli basati su creatività e flessibilità.
Per corrispondere ai continui mutamenti, si pensi ad esempio ai cambiamenti innescati dal Covid-19, sono necessarie nuove strategie di innovazione come, ad esempio, la ricerca di analogie dove nessun altro le vede. Siamo in grado di prevedere? Questa è la domanda? O anche: cosa succederebbe se…? E se succedesse, cosa potremmo fare noi in proposito? Farsi queste domande e istituire tavole rotonde (vedi Circoli di Qualità) per rispondere creativamente, deve diventare routine in ogni organizzazione.
Oggi, i mezzi di comunicazione e gli studi approfonditi in vastissimi campi, danno precisi risultati circa gli avvenimenti presenti e futuri. Nei programmi del domani, siamo ormai tutti certi che le circostanze cambieranno. La scelta di ogni organizzazione così come di ogni individuo è posta davanti a un bivio: rischiare, adeguarsi, pianificare strategie e cambiare diventando una risorsa vincente, o rimanere allo stato attuale. Il pensiero creativo in sostanza, può diventare la forza motrice di questo processo (aumenta la qualità delle soluzioni ai problemi organizzativi, aiuta a stimolare le innovazioni redditizie, rivitalizza la motivazione e gli aggiornamenti delle competenze personali) e garantire il successo del cambiamento.
Secondo Keith Sawyer, docente di Educational Innovations presso l’Università della Carolina del Nord, al giorno d’oggi dobbiamo parlare di un nuovo costrutto: quello della creatività collettiva, che può essere definita come l’insieme di quei processi creativi che conducono a prodotti altrettanto creativi (risultati nell’interazione tra due o più persone). Data la complessità dei fenomeni economici, la creatività in ambito manageriale non può più essere considerata un fatto individuale, ma si rende necessario un approccio interdisciplinare che implica la collaborazione tra più persone e che spesso va oltre i confini dell’impresa coinvolgendo clienti, fornitori, ma anche concorrenti e partner di vario genere.
Innovare sì, ma insieme
La creatività degli individui, pertanto, rappresenta la premessa per la capacità di innovazione delle imprese. Il fatto è che in presenza di crisi come quella attuale, dunque di stagnazione, possono svilupparsi facilmente stati emozionali che limitano la capacità di mantenere una visione strategica e razionale, a favore di stati di incertezza, ansia, paure, perdita di fiducia e di positività. Il pensiero creativo perde terreno in contesti simili, mentre uno sforzo ulteriore proprio in particolari momenti negativi, può essere la soluzione in grado di far uscire dal pantano. Si tratta di acquisire la capacità di gestione del cambiamento e dell’incertezza attraverso una mentalità del singolo e del gruppo necessariamente “flessibile”.
La letteratura sulla creatività dimostra che in presenza di problemi complessi il team può essere un efficace meccanismo di coordinamento in grado di integrare competenze e prospettive e di amplificare la logica
divergente di pensiero. La stessa sopravvivenza di un’organizzazione dipende dalla sua capacità di adattarsi in maniera dinamica al cambiamento.
Questa e altre skills le trovi nel libro di Paul Fasciano:
