Imparare dal futuro

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È difficile formulare strategie vincenti nella vita, generalmente. Per farlo è necessaria una certa visione d’insieme che raccolga insegnamenti dal passato e spinga l’occhio verso lunghe scadenze. Nei periodi di grande crisi, poi, la cosa si complica. Le emozioni spingono, il cervello rettiliano corre ai ripari: scappa, attacca, mimetizzati. Queste le scelte che lascia. Un attacco ha sempre  tre risposte possibili, infatti, che portiamo nel nostro sistema limbico fin dalla notte dei tempi. Quando poi la crisi si propone per la prima volta, improvvisa, globale, imponente, sviluppare strategie diventa un’operazione da grandi statisti. Non si può attingere all’esperienza passata per affrontare sviluppi assolutamente inediti per tutti. E tuttavia le decisioni che si prendono oggi potrebbero avere ripercussioni per decenni.

La pratica della previsione strategica che si propone di pianificare tramite scenari, può essere la soluzione. Per utilizzarla bene, le organizzazioni devono immaginare una serie di futuri possibili, individuare le strategie necessarie e cominciare ad applicarle fin da subito, magari creando due o più gruppi di studio.

La base di questo modello è il confronto orizzontale continuo teso al miglioramento, seguendo la linea del kaizen che, tradotto direttamente dal giapponese, significa “costante miglioramento”. La discussione si deve incentrare sulle fasi di elaborazione, pianificazione, test (sul campo), correzione e approvazione, come si raccomanda in un consolidato Deming Circle, o Ciclo di Deming.

Al tempo del Covid-19 questo tipo di modello strategico può rispondere a quella crisi che ha toccato le tante aziende italiane che ancora non hanno trovato strade agevoli da percorrere per uscirne. Quale potrebbe essere il risultato di questo confronto sul futuro del business? Sentiamo: maggiore ricorso alle tecnologie digitali, un nuovo rapporto con le autorità pubbliche e modi innovativi di pensare disuguaglianze, sostenibilità e sanità.

Qualsiasi siano argomenti e conclusioni, ciò che conta è agevolare questo tipo di discussioni, le quali non devono necessariamente arrivare dall’alto. “Non chiederti cosa lo Stato può fare per te, ma cosa tu puoi fare“, parafrasando Kennedy. Le strategie devono anche essere pensate internamente, nei CDA, insieme agli staff, indetti tra i dipendenti, così da trovare soluzioni su misura per la propria realtà e, soprattutto, cominciare a ripensare le riunioni aziendali in modo creativo, propositivo, orizzontale. Di più, forse. Cominciare a ripensare le aziende, non più come a luoghi di produzione, ma come a strumenti di condivisione utili perché di sostegno, e aperte al territorio. A misura di persona, perché è nelle persone e nel senso di collettività, del “far parte”, che è possibile trovare la chiave della nuova, migliore, ripartenza.

Il libro da leggere: “Welfare azendale“, di Tiziano Treu

Paul k. Fasciano, co-owner di InsideMagazine, formatore, autore e business coach, mette competenza, etica ed empatia al servizio di professionisti e aziende, orientandoli alle migliori strategie di comunicazione.

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