Coaching e la gestione del rischio “sabotaggio aziendale”

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Guido Palazzo, esperto di etica e conformità, spiega in un articolo apparso sulla rivista Coaching at Work come alcune azioni eticamente discutibili, conducano a sabotaggi e scandali aziendali i quali non accadono solo a persone “cattive” che fanno parte di altre organizzazioni ma, al contrario, molto più spesso di quanto si immagini, stanno già accadendo nell’ufficio accanto.

Molti datori di lavoro ritengono che il 2020 è stato un susseguirsi di sfide ininterrotte, e sono consapevoli che andando avanti nei prossimi mesi se ne presenteranno certamente molte altre. Ci sentiamo circondati da rischi. Almeno questa è la sensazione comune, supportata da un umore sempre più grigio, legato alle ultime notizie che non sembrano promettere un futuro sereno a causa della pandemia in piena “seconda ondata”. Proprio in questo clima di incertezza prende le mosse un recente sondaggio dell’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) che ha rilevato un aumento dei casi di frode rispetto ai passati 12 mesi che, data la tendenza, sembrano destinati ad aumentare nei prossimi 12.

Il motivo è semplice. La tensione tra la pressione per avere successo e la pressione per conformarsi può portare i buoni manager a essere coinvolti in pratiche fraudolente. In pratica, quando la situazione si fa più critica, ci si sente più in diritto di compiere azioni non etiche e moralmente discutibili; decisioni che solitamente non verrebbero prese. Si tratta di un problema avvertito generalmente come marginale, ma che si potrebbe ripercuotere sulla gestione generale di un’azienda, provocando criticità sul lungo termine anche particolarmente dannose. E’ successo ad esempio alla Volkswagen, alla Enron o alla Wells Fargo, per citare alcuni scandali eccellenti, ma succede ovunque senza che ovviamente ce ne sia una eco, perché riguardanti aziende piccole, medie o anche grandi ma meno note o più abili a nascondere la polvere sotto il tappeto.

Quando si esaminano i sabotaggi aziendali, ciò che spesso emerge è che se ne rendono responsabili persone insospettabili, solitamente considerate “brave e corrette” e che in un dato frangente altamente stressante, fanno cose cattive, spesso catalizzate da una crisi di qualche tipo. Interrogate sul perché, le stesse persone sono in grado di razionalizzare la violazione delle regole, giustificandosi: “sentivo di lottare per la sopravvivenza, e poi, a un certo punto, il comportamento è diventato routine.” Sono manager che si convincono persino di stare facendo la cosa giusta. È qualcosa che alla HEC a Losanna, Franciska Krings e Ulrich Hoffrage hanno definito “cecità etica”.

Uno dei più potenti antidoti alla cecità etica è una cultura in cui le persone a tutti i livelli si sentano al sicuro e in grado di esprimere le loro preoccupazioni su potenziali problemi e questioni etiche, senza timore di ritorsioni. Ne abbiamo parlato in questo articolo. Tuttavia, ciò accade solo se le persone vedono che gli altri, in primis i loro capi e le figure leader nel proprio gruppo, sono pronti a parlare per primi. Quindi, tale tipo di cultura è essenziale che sia guidato dall’alto. Questo perché un’azienda che si prende cura di questo aspetto, considerato quasi sempre, appunto, “marginale”, potrebbe evitare invece erosioni interne che potrebbero rivelarsi di difficile risoluzione se non affrontate per tempo. La compiacenza e la mancanza di autoconsapevolezza su come il comportamento influisce su coloro che ci circondano, sono evidenti ostacoli a uno stile di leadership ottimale e all’emergere di una cultura della condivisione. Da coach posso solo dire che si tratta di casi emblematici che rappresentano aree critiche da affrontare in termini di interventi di coaching.

Le domande da farsi, quelle dalle quali partire in un percorso di sviluppo culturale della condivisione: “Il mio stile di leadership crea le condizioni per la cecità etica? Sto creando circostanze “minanti” agendo una pressione su obiettivi irrealistici? Sto condividendo le soluzioni e agevolando una riflessione sulle alternative?

Queste domande aiutano i leader a capire che gli scandali aziendali non accadono solo a persone “cattive” in altre organizzazioni o che “non potrebbero mai accadere qui“. Questo atteggiamento è rischioso perché il punto centrale della cecità etica è che emerge da situazioni stressanti in cui non prevale più un adeguato giudizio. Obiettivi irrealistici e la pressione sulle persone per raggiungere gli obiettivi è un catalizzatore classico per questo tipo di problematiche radicali. E, una volta che gli individui iniziano ad agire in modo disonesto, tendono a giustificarsi e a coinvolgere gli altri, innescando reazioni a catena in cui ogni elemento coinvolto perde la capacità di prendere decisioni oggettive.

Se vogliono essere più efficaci in questo senso, i manager devono essere in grado di identificare e alleviare le sacche di pressione che possono essere il punto di partenza per problemi etici. Ciò aiuta anche a facilitare un processo decisionale chiaro e allineato. In queste situazioni, il coaching di gruppo entra in gioco. Ad esempio, se metti insieme un gruppo di venditori con un executive coach, questi possono condividere le sfide che devono affrontare in uno spazio sicuro. Diventa anche un’opportunità per sfogarsi su questioni chiave come il raggiungimento degli obiettivi e delle prestazioni. Ciò può essere particolarmente efficace quando si lavora con piccoli gruppi di partecipanti in cui si può imparare gli uni dagli altri e le idee possono svilupparsi attraverso il dibattito e il dialogo.

Non c’è dubbio che i coach hanno un ruolo importante da svolgere nell’aiutare i dirigenti a comprendere meglio gli impatti del rischio umano che le loro organizzazioni devono affrontare. In Italia spesso questo ruolo di prima linea non è del tutto compreso. L’approccio a conduzione familiare e incentrato sul “fai da te” è particolarmente diffuso, meno al sud rispetto al nord, ma la differenza in questo senso è labile. Mentre saper gestire i problemi psicologici ed emotivi dei dipendenti, saper sviluppare una cultura in cui si apra a un’interazione salda e consapevole, è fondamentale.

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Paul k. Fasciano, co-owner di InsideMagazine, formatore, autore e business coach, mette competenza, etica ed empatia al servizio di professionisti e aziende, orientandoli alle migliori strategie di comunicazione.

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