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Il segreto dell’Italia che vince agli Europei di calcio? Il senso del Team. Una parola d’ordine, soprattutto nella crisi

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di Paul Fasciano –

Un’Italia che vince, soffre, scalpita e reagisce. Ma qual è stato il suo segreto? Un Mancini adatto al ruolo di leader, motivato e motivante, e la sua squadra, fatta di ragazzi disposti a crederci. Ecco la formula ideale per qualsiasi sfida, soprattutto nelle difficoltà. In periodo di Covid quasi ognuno di noi è stato costretto a reinventarsi e i team di ogni latitudine – non parliamo solo di sport, ma di squadre in generale, di famiglie, di uffici, di gruppi di amici, perfino di condomini – sono stati chiamati d’urgenza a risolvere i tantissimi problemi legati alla pandemia. Considerando le nubi oscure che si avvicinavano all’orizzonte (non del tutto dissipate, lo sappiamo bene), tra chiusure, coprifuoco, lock-down, per non parlare delle emozioni contrastanti che tutto questo scatena, i tanti “team” d’Italia si sono comportati egregiamente. Argomento affrontato anche in un recente articolo su I’M.

Europei, l'Italia le vince tutte ed è tra le favorite dei bookmakers

L’Italia del calcio ha vinto, e ha mandato un messaggio a tutte le altre squadre chiamate ad affrontare le loro ardue sfide: uniti si può.

Anche se non si hanno fuoriclasse nel gruppo, si può avere un mindset condiviso, e questo fa tanta differenza. Come l’Italia del calcio, a volte si è costretti a cambiare modalità e paradigmi, ritrovandosi magari anche migliorati rispetto a prima. E’ l’opportunità che si nasconde dietro a ogni sfida.

Siamo allora andati a scoprire quali sono le caratteristiche delle squadre capaci di migliorare e di vincere e ne abbiamo ricavato un vademecum. Ecco, allora, i 5 modi in cui la tua squadra può diventare più forte anche durante una sfida impossibile, anche durante una pandemia.

Uno: costruire responsabilità

Come Roberto Mancini, molti team leader ultimamente si sono chiesti: “Come posso assicurarmi che il mio team sia produttivo?“. Se sei un leader di un gruppo o nella tua azienda, ti sarai certamente posto la stessa domanda, e l’avrai posta ai tuoi collaboratori. Non sei il solo: lasciando lo staff a casa a lavorare da remoto, i team leader di tutto il mondo si stanno chiedendo come assicurarsi che i membri del loro team non dormano fino a mezzogiorno e giochino alla Playstation fino alle 3 del pomeriggio quando, invece, dovrebbero lavorare.

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Una buona strategia è focalizzare le attività su progetti, non sugli orari, rendendo chiari obiettivi, risultati e scadenze.

Se tutti i membri del team sono consapevoli dello scopo per cui lavorano, del progetto, degli obiettivi che devono essere raggiunti, dei risultati attesi e delle scadenze che devono essere rispettate, gran parte del “controllo” può cessare di essere. E’ possibile sostituire al “modello bastone e carota” un modello basato su confronti di orientamento e feedback periodici. Perché i team leader non dovrebbero tanto preoccuparsi di ciò che i lavoratori fanno nello specifico durante il giorno, ma che siano in grado, e quindi abbiamo risorse e strumenti, per portare a termine il proprio compito, stabilito in base al proprio ruolo. La condizione è che le scadenze vengano rispettate e i progetti vengano completati in modo tempestivo. Questo è possibile farlo impostando il lavoro sul ruolo che si ricopre, non sul cartellino da timbrare. Basare l’attività sul fare, come conseguenza dell’essere, e non viceversa.

Regola numero Uno: “Le scadenze creano responsabilità”. Imposta le scadenze in modo che il tuo team possa rispettarle.

Non concentrarti sul controllo dei loro programmi ma sull’interazione (sulle interferenze costruttive o meno) tra ruoli assegnando ad ogni ruolo la propria mission, in relazione a una vision comune. Ed ecco che avrai un team interdipendente, strutturato, motivato e fluido.

La responsabilità in questo modo può essere delegata tra pari anche se ricoprono ruoli differenti. Rendi note tutte le scadenze e gli obiettivi a tutta la squadra. Rendere più lavoratori responsabili di singoli “obiettivi di processo” in ​​modo che siano costretti a ritenersi responsabili a vicenda e portare a termine le cose. I team dovrebbero anche presentare, come detto, i loro rapporti sullo stato di avanzamento dei loro progetti alle riunioni – sì, anche su Zoom – in modo che tutti possano essere tenuti al corrente e riportare il timone a dritta se serve. Inoltre, un dipendente che sa che dovrà riferire a tutto il team sui suoi progressi alla prossima riunione, non perderà occasione di presentarsi preparato all’appuntamento. Il bisogno di approvazione e riconoscimento da parte degli altri è il migliore stimolo e incentivo a finire il compito.

Due: costruire agilità creativa

La gestione del team non funziona se troppo rigorosa e strutturata. Incontri lunghi e seriosi, allarmanti pianificazioni periodiche, dita puntate e richiami al dovere possono soffocare agilità e creatività. Vanno premiate le dinamiche quindi, e scongiurate le ramanzine.

Ci sono sempre altri modi per vedere e, quindi, fare le cose. Una cosa che si chiama ristrutturazione. La tecnica consiste essenzialmente nel cambiare la cornice entro la quale vediamo una situazione e, cambiando la cornice, cambia anche il significato della situazione e quindi le nostre reazioni e i nostri comportamenti. Questo per dire che: solo perché il lavoro è stato svolto in un certo modo per anni, non significa che dovrebbe continuare a essere svolto allo stesso modo anche oggi. Anzi, ancor di più in questo periodo è necessario reinventare un lavoro fluido. Ne abbiamo parlato qui.

Un modo per forzare l’agilità e la creatività in un team è buttare fuori dalla finestra pratiche antiquate. Una buona strategia moderna che si allinea con il nostro primo consiglio di responsabilità è quella di incontrare la propria squadra in una riunione generale una volta alla settimana (giornalmente ci si contatta, invece, vis a vis). In questo incontro, fissiamo le scadenze per la settimana successiva per creare uno sprint di lavoro di 7 giorni. Alla fine di ogni giornata, durante lo sprint, potremmo chiedere ai membri del team di rispondere alle seguenti domande in un’e-mail o sul gruppo WhatsApp: Cosa ho fatto oggi? Su cosa ho bisogno di aiuto? Su cosa lavorerò domani?

Operare su linee temporali giornaliere e settimanali “forza” la velocità di una squadra. I progetti vengono eseguiti più velocemente e la risoluzione dei problemi inizia a verificarsi organicamente a un ritmo rapido. Si creano automaticamente routine che il cervello tende ad adeguare ai propri modelli di pensiero e azione. Se so che mi incontro il martedì, imposto la settimana dal giorno dopo in un modo diverso, seguendo ritmi e standard sempre più precisi di lavoro.

Le routine giornaliere, settimanali e mensili possono essere costruite in base alle priorità dell’azienda. Se le cose stanno andando fuori strada, è possibile in riunione apportare modifiche coinvolgendo il gruppo, conferendo loro responsabilità (che è la risposta i problemi con le proprie abilità) per rimettere in moto le cose.

Medium shot colleagues celebrating Free Photo

Tre – Empatia

Ognuno di noi tende a ricoprire dei ruoli. Interpretiamo un personaggio adatto ad ogni situazione. Siamo quindi diversi, a casa ad esempio, al country club, come sul posto di lavoro. Al lavoro potremmo indossare un abito sartoriale, sorridere sempre, parlare come libri stampati, mentre a casa vagare in pigiama tutto il fine settimana imprecando come marinai navigati!

Con il passare dei mesi durante la pandemia, e con l’avanzare del lavoro in remoto, i nostri volti professionali si sono limati. Abbiamo visto i salotti del nostro capo pieni di panni stesi e i nostri colleghi cercare di comportarsi in modo professionale davanti alla webcam, su Zoom, mentre i loro figli si tiravano cuscini e giocattoli alle loro spalle. Prima della pandemia presentarsi a un incontro importante con un bambino urlante sarebbe stato del tutto inaccettabile, oggi può semplicemente capitare. Le persone sembrano avere maggiore empatia in questo periodo. Un’empatia che sta lentamente cambiando l’aspetto del lavoro, rendendolo più umano e a misura delle nostre realtà personali.

L’empatia sta diventando parte integrante della vita lavorativa. La pandemia ci ha costretti tutti a capirci di più, e un articolo di Giuseppe Salvato ce ne ha parlato in modo mirabile. Mentre i muri tra la vita professionale e quella personale si stanno assottigliando, come team leader dovremmo fare in modo di iniziare le riunioni con conversazioni che rilassino le persone. Non immergerti direttamente nei dettagli del lavoro. Chiedi come sta la famiglia e incoraggia la comunicazione aperta.

L’empatia, al contrario di ciò che alcuni potrebbero pensare, renderà il tuo team più forte, più coeso perché impostato sull’apertura e sulla comprensione e, in ultima analisi, in grado di affrontare le sfide sul posto di lavoro come un’unità.

Quattro – Collaborazione interattiva

Che tu ci creda o no, il lavoro da remoto può favorire una maggiore collaborazione. Molti lavoratori non si sentono a proprio agio a parlare in pubblico e in una riunione formale non prenderebbero facilmente parola. Ma in una Zoom potrebbero, senza avvertire alcun rischio, leggere i loro rapporti di lavoro e sentirsi più attivi nel discorso.

Spesso, in riunioni di lavoro formali, il caposquadra o il manager fa la maggior parte del discorso mentre il team ascolta. Questo a catena provoca una certa impostazione in azienda: io dico, voi fate. La nuova modalità di riunione in videoconferenza porta a nuovi modelli di condivisione e lo fa in modo pressoché automatico. Zoom apre naturalmente alle opinioni, a colloqui interattivi basati su domande e collaborazione. Potresti essere sorpreso da come Mario, il solito timido, questa volta parlerà e lo farà per offrire una soluzione creativa.

La chiave per ottenere questo tipo di alchimia è non pensare a te stesso come il centro del team. Parte dell’essere un team leader è porre le domande giuste e lasciare che sia il team a ragionare sulle risposte. Poni domande aperte che richiedano ai colleghi di pensare fuori dagli schemi e di risolvere i problemi. Poni domande chiuse per lasciare che si assumano responsabilità. Questo metodo è alla base del mio lavoro di coaching. Del tipo: “cosa pensate di questo nuovo progetto? …Come potremmo fare per portarlo a termine entro le due settimane previste? …Ora che abbiamo stabilità il come, chi farà cosa? …Perfetto. Allora, Mario tu farai questo entro martedì, ok? Sara questo, ed Elisabetta quest’altro, giusto? …Ottimo, siamo d’accordo allora!” – Chiedere conferma e ottenere un coinvolgimento responsabile dopo una domanda chiusa è una strategia dal grande potenziale.

A proposito di domande, se necessario poni domande mirate per estrarre le risposte “reali” dei singoli. Se sospetti che qualcuno abbia qualcosa da esprimere, ma non lo sta dicendo a causa di un disagio (fai attenzione alla mimica, al linguaggio del corpo, agli aspetti non verbali e paraverbali della sua comunicazione), chiamalo in causa e cerca l’incontro su terreni fertili per portare il conflitto alla luce, trovando assieme attraverso domande aperte e chiuse, la soluzione migliore e una scelta consapevole ad attuarla..

Cinque – Generosità

Ecco il nodo maggiore in un team, nel quale spesso ci si riduce a dinamiche di potere per portare acqua ai propri mulini. Si creano fazioni, si passano i caffé a parlare di qualcuno o di qualcosa che non va. Ecco, meglio superare anche questa. Siamo tutti sulla stessa barca e quando cominciamo a remare nella stessa direzione i risultati si raggiungono prima, con piena soddisfazione di tutti. In questo periodo, poi, siamo in effetti stati tutti colpiti dalla pandemia. Alcuni di noi più di altri, sicuramente, ma se c’è una cosa su cui ci fa riflettere questo periodo è che non ci sono confini di sorta. La difficoltà è fin troppo democratica. Personalmente, ho sentito spesso frasi come: “Come posso aiutare?” più che mai negli ultimi mesi. Ho visto, in tempi non così lontani, inquilini che fino all’altro ieri litigavano nelle riunioni con l’amministratore, intonare insieme canzoni alla finestra. Stendere bandiere sui balconi. Sembra esserci un vero impegno nel prendersi cura l’uno dell’altro in questi momenti. A dimostrazione che, sì, si può fare!

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Esserci “tra noi”

Quello che l’Italia di Mancini ha dimostrato, vincendo gli Europei è che questa genuina preoccupazione per gli altri dievnta il fattore discriminante per il successo di una squadra. Il termine giusto è: “interdipendenza”. In questo modello si lavora in team, mantenendo una propria autonomia creativa.

Forte di questo esempio, impegnati anche tu a chiedere ai tuoi lavoratori come stanno. Incoraggiali a essere in costante comunicazione tra loro e ad aiutarsi a vicenda con i loro progetti e le loro idee. Quando i dipendenti si aiutano attivamente a vicenda, avvengono miracoli (lavorativi). Ogni magia prestazionale nasce, infatti, dal coinvolgimento dei dipendenti. Lo aveva capito bene Adriano Olivetti, applicando i suoi modelli di welfare che hanno fatto la storia della leadership aziendale italiana.

Nei team che sono lasciati a se stessi e non sono guidati dalla direzione a prendersi cura l’uno dell’altro si osserva sempre un certo calo della produzione. L’azienda e la barca di cui sopra sono la stessa cosa e, spiegatemi voi, come si può remare forti e compatti in un’unica direzione se si rema ognuno per sé!

Un modo semplice per incoraggiare la generosità come norma comportamentale è chiedere regolarmente ai dipendenti “Cosa posso fare io, e cosa può fare ognuno di noi, per esservi di servizio o aiutarvi?” Porre questa domanda in un contesto di gruppo può fare la differenza tra il far sentire ognuno come parte importante del proprio team, o no.

Quella telefonata per chiedere “va tutto bene, posso esserti di aiuto?” è quella che dovresti fare già oggi.

Paul k. Fasciano, co-owner di InsideMagazine, formatore, autore e business coach, mette competenza, etica ed empatia al servizio di professionisti e aziende, orientandoli alle migliori strategie di comunicazione.

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