Portrait of successful female executive manager with open hands gesture standing in front of her team in office hall and announce good news

Chi sono i leader di domani?

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Ha senso per noi avere nuovi Gandhi, Mandela o Luther Kings oggigiorno? Ne avremo mai di nuovi, oppure il tempo dei leaders carismatici e portatori di valori e ideali oramai è estinto? Alcune persone concordano sul fatto che l’umanità, di fronte a questo enorme casino in cui ci troviamo, chiederà di nuovo grandi leader. Ma altri sostengono che stiamo entrando nell’era dei movimenti collettivi, territorio di figure meno egemoniche.

Il posto di lavoro si sta spostando da un modello di gestione dall’alto verso il basso a una cultura della leadership orizzontale caratterizzata da figure di riferimento “tra noi” che possono influenzare il cambiamento lavorando insieme agli altri. Questo cambiamento si è verificato recentemente, quando le nuove generazioni sono entrate nel mondo del lavoro portando con loro una prospettiva diversa su come comunicare, ispirare gli altri ed essere ispirati, agire.

Dunque la domanda dalla quale partire: in che modo #millennials e #genZ sosterranno i movimenti che renderanno il mondo del prossimo futuro un posto migliore? Quali sono i profili che d’ora in poi sono chiamati a ruoli di guida?

Il mondo cambia ritualmente; sfide più rapide e nuove richiedono una nuova leadership, questo succede più o meno da sempre. Per quanto riguarda i giorni nostri, sappiamo che la tecnologia e la digitalizzazione stanno stabilendo standard e dinamiche diversi relativi a modalità come la comunicazione e il movimento lavorativo e sociale in genere. Allora dove ci sta portando il futuro? Con questo cambiamento culturale, stanno cambiando anche le competenze che i leader dovranno possedere. Si prevede che i leader di domani avranno capacità e attitudini in netto contrasto con quelle degli attuali dirigenti senior. Questo cambiamento passerà quindi, probabilmente, per un confronto a tratti pacifico, a tratti combattuto, in cui ognuno cercherà di far prevalere la propria opinione. Da una parte gli amministratori delegati, dall’altra i nuovi millennial, che chiedono a gran voce di diventare i nuovi leader.

Nel prossimo decennio, i millennial immaginano una C-suite (il gruppo di chi conta di più in un’azienda) piena di dirigenti che eccellono negli aspetti interpersonali e di interazione, le cosiddette soft-skills oggi sempre più fondamentali in ambito di leadership.

Secondo alcuni studi, il leader ideale sarà un coach stimolante, un comunicatore accattivante oltre ad essere un elemento dall’alto acume generale, il che comprende anche radicate capacità di intelligenza emotiva. Una cosa da niente, quindi. Questo significa che qualsiasi leader da oggi e d’ora in poi comunicherà in più modi, sia a livello personale, diretto, interattivo, sia a livello virtuale, o digitale che dir si voglia. La globalizzazione e la digitalizzazione richiedono che i nuovi leader considerino canali, territori, soggetti, agenti e pubblici diversi a livello globale per mantenere la loro rilevanza su più fronti. Immaginiamo, ad esempio, la dimestichezza necessaria per comunicare sui vari social, da Facebook, a Twitter, da Instagram e Linkedin, passando sempre più per Tik Tok, YouTube, Zoom e Whatsapp. Ognuna di queste piattaforme richiede uno slang diverso, così come è prevista anche una certa intelligenza comunicative interpersonale, “da ufficio”, tra le mura dell’azienda, durante una riunione, come durante un caffè con un collega.

Parlare non significa più solo parlare. Come, ad esempio, parlare al microfono, davanti ai propri dipendenti o colleghi durante la conference aziendale. La nuova differenza sta nel comunicare attraverso il gesto, il testo (cosa si dice), il suono, l’aspetto, la performance intesa come rappresentazione, l’intelligenza linguistica (come si dice). La comunicazione circola e si rafforza in base alle sinergie, alle risonanze, alle alleanze e al pubblico dei like che la sostiene. Questa immagine è in contrasto con il leader ideale degli attuali CEO, che si concentra meno sull’influenza interpersonale e più sulle capacità di pensiero critico, conoscenza degli affari e gestione degli stakeholder. In che modo queste diverse opinioni influenzeranno le organizzazioni di domani?

Davanti a un bivio

In qualità di leader di oggi, una delle cose più importanti che puoi fare è preparare la prossima generazione di leader alla capacità, non solo di continuare la tua visione, ma di migliorarla, implementandola o, meglio ancora, trasformandola in base ai nuovi stimoli e ai nuovi strumenti che offrirà il futuro. Non si tratta quindi di insegnare a dominare gli strumenti di oggi, ma di ragionare in un certo modo, di applicare una modalità versatile, pronta, fluida, sinergica e creativa. L’operazione, cosiddetta di job shadowing, prevede 4 fasi:

  • prima io faccio e tu guardi,
  • poi facciamo insieme,
  • poi fai tu e io guardo,
  • poi, finalmente, fai da solo.

Il leader come mentore, dunque, e come coach capaci di trasmettere vision e mission di un lavoro.

Quando i leader non riescono a donare se stessi a coloro con cui collaborano, nessuno vince. I migliori talenti lasciano pascoli poco floridi per altri più verdi e le aziende, private della loro linfa vitale, fanno fatica a crescere. Prendi Google, Marriott o Amazon o qualsiasi altra società votata ad avere i migliori programmi di formazione: quando il tuo programma di formazione per la leadership è fatto bene, i livelli di soddisfazione sul lavoro aumentano, ottieni una migliore fidelizzazione in generale e ti presenti meglio all’esterno. Ognuno vince.

Si potrebbe sostenere che i leader millennial hanno i paraocchi quando si tratta di gestione degli stakeholder. La realtà è che i leader millennial sono ancora acerbi rispetto alle responsabilità che competono ai leader senior e proprio questi ultimi sono chiamati a mostrare, affiancare e lasciar provare le skills necessarie così che, man mano che i leader salgono la scala aziendale, aumenta il livello di interazione con le parti interessate e gli altri attori chiave del business. Il mantenimento delle relazioni a livello senior richiede una attenta combinazione di capacità interpersonali e senso degli affari. Affidarsi semplicemente alle capacità interpersonali per guidare il futuro dell’azienda può rivelarsi poco brillante e inefficace per lo sviluppo del business. Questo è l’altro lato della medaglia: bisogna poter passare il testimone.

Quando si tratta di sviluppo della leadership, un’organizzazione deve avere un elenco chiaramente definito di attributi che esemplificano la strada verso una leadership davvero efficace. Ovviamente, il profilo di leadership di ciascuna organizzazione può differire, così come variano la missione e gli obiettivi di ciascuna organizzazione, ma la sostanza non cambia: la parola d’ordine è integrazione. Tra vecchio e nuovo, o meglio, tra presente e futuro.

Tourists go up the hill in the sunrise to shake hands The male traveler shakes the hand of the male traveler who is climbing to the top of the hill

L’apprendimento e lo sviluppo possono svolgere un ruolo attivo nella creazione di un programma di sviluppo della leadership coerente che promuova i valori aziendali e crei futuri leader basati su tali standard. Dobbiamo prestare attenzione ai movimenti ibridi, guidati da singoli individui ma supportati da un pubblico (social) variegato e attivo. Essere ibridi significa avere una causa supportata dalla propria comunità fatta di individui, nicchie o anche gruppi che richiedono spazio e attenzione. Proprio quelle cose che i nuovi leader sono chiamati a gestire e a condividere.

  • Aumentare la trasparenza e la consapevolezza.
  • Creare profili di successo per nuovi ruoli di leadership
  • Fornire programmi di coaching e job shadowing

La collaborazione di leader senior e junior può consentire ai millennial di apprendere in prima persona le complessità dei ruoli di leadership del futuro. Attraverso l’osservazione e la messa in opera, seguendo le quattro fasi del job shadowing, i millennial possono comprendere meglio le competenze che saranno richieste quando passeranno a ruoli di livello più alto.

Man mano che il nostro posto di lavoro continua a spostarsi verso una cultura più inclusiva che abbraccia mentoring e coaching peer-to-peer, gli attributi del futuro leader diventeranno più chiaramente definiti. Ecco quindi il punto focale: essere il leader del futuro non può prescindere dall’acquisire un nuovo paradigma comunicativo, sinergico e interattivo, qualsiasi posizione si rivesta, sia quella di senior chiamato a donare una visione e una missione, sia quella di junior, chiamato a raccogliere il testimone, per metterlo al servizio del nuovo.

Ora i dati, per comprendere meglio il quadro e l’urgenza di sviluppare nuovi modelli di mentoring sinergici: il 63% dei Millennial non crede che le proprie capacità di leadership siano state completamente sviluppate, e, nel frattempo, si dice pronto a lasciare l’attuale datore di lavoro per avere l’opportunità di sviluppare meglio queste capacità. Forse più scioccante è il risultato di uno studio riportato su Forbes: il 58% dei manager ha dichiarato di non aver ricevuto alcun tipo di formazione manageriale per il loro ruolo attuale. Il che ci fa dedurre che i manager di oggi sono cresciuti in un ambiente formativo mediocre, ciò nonostante si sono riusciti a “fare da sé”, cosa lodevole generalmente, ma non avendola appresa, non hanno acquisito neanche alcuna dimestichezza quando si tratta di guidare gli altri. 

Alla luce di questi dati, la mission più urgente di oggi in un’azienda, deve essere lo sviluppo di un programma di formazione per la leadership, per non perdere i migliori talenti, e per creare la C-suite di domani. E questa non avviene dall’oggi al domani e non può essere improvvisata da quei manager che a loro volta non ne hanno ricevuta alcuna. Un programma siffatto richiede un’attenta pianificazione ed esecuzione per assicurarsi di corrispondere alla propria cultura aziendale e di riuscire a guidare le nuove leve verso capacità interpretative e comunicative in grado di trasformarli nei leader pronti e capaci di cui ha bisogno l’azienda. 

In qualità di leader di oggi, devi riconoscerti in un ruolo, ovvero essere un mentore o un junior, e assumerti oneri e onori orientati ad assumere capacità personali da sviluppare per corrispondervi al meglio. Massimizza, quindi, l’esperienza di apprendimento, considerando, come detto, che i contenuti di apprendimento devono passare, sia dalla formazione tradizionale in aula, che può essere sempre molto efficace, sia dalle nuove forme di comunicazione, le app mobili odierne per distribuire sempre più una formazione personalizzata e “in movimento“. Fluida. In treno da e verso il lavoro, in aereo per una riunione con il cliente o da casa, addirittura nel proprio tempo libero, i dipendenti Millennial di oggi amano la flessibilità offerta dall’apprendimento su richiesta. On demand, meglio.

Lo sviluppo di un programma di formazione alla leadership è il modo perfetto per creare una cultura dell’apprendimento continuo, a vantaggio della tua organizzazione oggi, domani e… oltre. 

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Paul k. Fasciano, co-owner di InsideMagazine, formatore, autore e business coach, mette competenza, etica ed empatia al servizio di professionisti e aziende, orientandoli alle migliori strategie di comunicazione.

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