Innovare o fallire. Ma ci vuole coraggio

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L’innovazione non perdona chi non la sa coltivare, perché vorrebbe dire non cogliere le conseguenze del momento che si sta vivendo. E questo all’insegna del Covid è certamente un periodo complesso, in cui la digital trasformation è l’occasione ma anche la sfida più ardua che si presenta alle nostre aziende.

Le cose cambiano

Mentre le cose cambiano, una parte di noi ci dice che le cose stanno andando bene così come sono e non c’è alcun bisogno di sprecare inutili energie per cambiarle. Ecco, non agevolare o determinare il cambiamento è un vizio comune che il più delle volte richiede solo piccole correzioni per recuperare la rotta. Alcune volte succede, però, che ostinarsi a voler mantenere lo status quo risulti essere un fatale errore, uno di quelli dai quali non si può più tornare indietro.

Esistono mille casi del genere. Storie di aziende floride che non hanno saputo capire l’importanza del cambiamento. Così è stato ad esempio per Mike Lazaridis e Jim Balsillie, co-CEO di Blackberry. Ai suoi tempi Blackberry occupava il gradino più alto nel mercato della vendita di smartphone. Avevano lanciato il loro modello con tastierino fisico incorporato che andava a ruba tra i manager di tutto il mondo, e che permise all’azienda di vantare più della metà degli smartphone venduti su scala globale. Quando poi, nel 2007, venne lanciato l’iPhone, l’azienda non seppe comprendere che in quel display su cui si distribuivano finestrine legate ad altrettante app, le quali a loro volta segnavano il nuovo business degli app store, avrebbe in pochi mesi scritto un futuro del tutto diverso. Così la Blackbarry che valeva 42 miliardi di dollari, si ritrovò 3 anni dopo a valere il 75% in meno e in pochissimo tempo a scomparire letteralmente dal mercato.

Pensa al caso IBM. Sotto la guida di John Akers il colosso dei personal computer che deteneva un imponente fetta del mercato, solamente nel 1992 perse più di 5 miliardi di dollari a causa della comparsa sulla scena di un intraprendente diciannovenne, Bill Gates, e dal suo software basato sulla gestione di finestre applicative, un sistema operativo che chiamò non a caso Windows.

Treni persi per sempre

Uno dei casi più emblematici di treni del cambiamento persi per sempre, è quello di Blockbuster, soppiantato dal nuovo concetto di fruizione di contenuti video che oggi conosciamo come Netflix. Come andò ce lo racconta lo stesso co-founder di Netflix, Marc Randolph nella sua biografia That Will Never Works (Non Funzionerà Mai). Questa frase è la più gettonata da chi, guardando all’innovatore di turno, non comprendendo lo tsunami in arrivo, lo congeda con immancabile risatina sotto i baffi dicendo le fatidiche parole: “le faremo sapere” e pensando tra sé “non funzionerà mai”. Ed è proprio questo il caso.

Mi hanno riso in faccia”, ha detto Hastings l’altro fondatore di Netflix, anni dopo quel giorno in cui ebbe l’ardire di proporre al gigante Blockbuster la sua nascente azienda per 50 milioni di dollari. A sapere che oggi vale 170 miliardi, c’è da mangiarsi le mani!

Il caso Netflix

Ma raccontiamola tutta questa storia. Siamo nel 1997 quando a Los Gatos, in California, in una tipica sera dal clima mite, Reed Hastings, un ingegnere informatico laureato a Stanford, decide di affittare il film Apollo 13 dal vicino Blockbuster, e cenare a casa insieme alla moglie con pizza e birra gelata.

Come succedeva spesso agli habituè di Blockbuster, Reed dimenticò di riconsegnare la videocassetta, che si perse nei meandri del salotto per ben sei settimane. Quando Read ha riportato finalmente il film in videoteca si è ritrovato di fronte a una multa di 40 dollari e lo sguardo giudicante del cassiere che ormai era abituato a ripetere come un disco “Ci dispiace, ma è la politica aziendale”. Mentre la rabbia scongelava, diretto mestamente verso la palestra, Hastings ebbe un’intuizione: “le videoteche dovrebbero funzionare come le palestre, con abbonamenti mensili piuttosto che far pagare i singoli film e sanguinose multe per i ritardi. Chissà perché nessuno ci ha pensato prima!” Ma ci aveva appena pensato lui.

Così il nostro Hastings trasformò l’idea in realtà e creò un servizio per il noleggio di DVD, VHS e videogiochi tramite posta proponendo un abbonamento mensile senza limiti. Il cliente poteva scegliere 3 titoli, riceverli via posta, restituirli e riceverne altri anche più volte nello stesso mese. In barba ai 40 dollari spesi inutilmente da Blockbuster e dei quali il suo portafogli ancora sentiva una bruciante nostalgia. L’idea di un abbonamento no limits, che assomigliava alle più felici formule “open bar” che rendevano i party di tutto il pianeta un grande successo, era vincente e nel giro di qualche anno “l’aziendina” di Reed prese piede. Nel 2005 Netflix festeggiò il suo primo milione di DVD spediti in un giorno. Due anni dopo, nel 2007, Netflix spedì il miliardesimo DVD e decise di affiancare alla spedizione postale anche un servizio di streaming on-line. La formula era sempre quella dell’abbonamento mensile grazie al quale si poteva, e si può ancora, guardare film e serie tv senza limiti. Fu la vera svolta.

Isteria del “dot com”

La parabola di Netflix raccontata così sembra sia stata sempre in ascesa. Ma gli inizi non furono facili. La banda larga non era così diffusa e il web da molti veniva ancora considerato un luogo minaccioso. Tanto che Amazon stesso faticava a crescere a causa del fatto che la gente non si fidava a scrivere online i propri dati personali e della carta di credito. Così, per i fondatori di Netflix venne quel giorno dell’anno 2000 in cui si presentarono di fronte a John Antioco, all’epoca amministratore delegato di Blockbuster Video, per proporgli una partnership. Com’è andata lo sappiamo, Antioco sogghignò sotto ai baffi, forte del suo ultimo fatturato annuale di 400 milioni di dollari, rispondendo ai due che non credeva nel web e in questa “isteria del dot com”, come la definì, prima di congedare con fare superbo Hastings e Randolph. Quei 50 milioni chiesti ad Antioco sarebbero serviti a traghettare Netflix in acque più calme ma, come dichiarò il nostro Reed, credere fermamente alla loro visione del futuro, lavorando duramente e sempre con il sorriso, li ha portati comunque al risultato atteso. Anzi, quell’aspettativa è stata ampiamente superata: oggi Netflix fattura 11 miliardi di dollari, vanta 120 milioni di iscritti e può affermare, grazie al modello di fruizione on-demand, di aver profondamente cambiato il modo in cui tutti noi oggi guardiamo la televisione.

La morale della storia: ostinarsi a non cambiare, evitare di cogliere le opportunità per innovare, non sempre è una buona idea. In periodi come questo, forse non lo è per nulla.

Paul k. Fasciano, co-owner di InsideMagazine, formatore, autore e business coach, mette competenza, etica ed empatia al servizio di professionisti e aziende, orientandoli alle migliori strategie di comunicazione.

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