Albert Bourla. Il CEO di Pfizer rivela il segreto del suo successo

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Quando la pandemia #COVID-19 colpì, Albert Bourla, CEO di Pfizer, era in carica da un anno. Bourla, nato e cresciuto in Grecia, è un veterano dell’azienda. Ben 27 anni di attività e qualifiche, cresciuto nei ranghi scalando varie posizioni di leadership nei vari reparti vaccini, oncologia e prodotti di consumo, prima di assumere la carica di direttore operativo nel 2018.

Mentre assumeva formalmente le redini della società il 1° gennaio 2019, Bourla si concentrava nel dare continuità all’azione di trasformazione di Pfizer in una società biofarmaceutica pura. Ha così promosso una joint venture con GlaxoSmithKline nel 2019, preparandosi a scorporare l’unità Upjohn in un accordo con Mylan, e il rebranding dell’azienda datato oltre 170 anni, per concentrarsi sul suo patrimonio di scoperte scientifiche che potrebbero aiutare l’umanità. 

Un anno dopo, Bourla e Pfizer si sono concentrati intensamente su un vaccino COVID-19, che l’azienda ha poi sviluppato in collaborazione con BioNTech. Nel dicembre 2020, è diventato il primo grande vaccino COVID-19 ad essere approvato. Bourla ha incontrato (tramite Zoom) il leader mondiale delle industrie sanitarie di PwC, Ron Chopoorian e il caporedattore di strategia + business Daniel Gross per discutere la strategia di Pfizer e perché crede che il “miracolo” del vaccino COVID-19 non sia stato un risultato “fortunato” ma il frutto di tecnologia e impegno.

Una recente intervista di Ron Chopoorian, leader mondiale del settore sanitario per PwC. Con sede a New York, è partner di PwC US, e Daniel Gross, redattore capo di Strategy + Business, spazia su vari temi di stretta attualità.

Parla Bourla

“Anche se non avremmo potuto immaginare l’inizio di una pandemia così devastante, il punto della trasformazione di Pfizer è stato quello di posizionare l’azienda in modo da essere in grado di fornire soluzioni a situazioni come queste. E a situazioni che forse non sono così acute ma che sono ugualmente un peso per la società, come il cancro, altre malattie infettive, le malattie rare. Tutto ciò richiedeva un’azienda che sapesse come progettare una molecola, svilupparla in un farmaco, produrla e inviarla al paziente.

La somministrazione del vaccino in un breve lasso di tempo richiedeva di operare con la massima velocità e urgenza, senza compromettere la sicurezza del paziente e il rigore scientifico. A questo proposito Bourla dice: Siamo stati in grado di muoverci più velocemente delle aziende biotech, più velocemente delle aziende supportate da capitale di rischio, note per essere in grado di muoversi molto rapidamente. Questo è ciò che mi rende più orgoglioso. È sempre stato il mio sogno riuscire a costruire qualcosa del genere. Tutto è iniziato quando abbiamo riorganizzato l’attività e abbiamo chiarito che tutti devono fornire risultati se vogliono risorse.  Dicevo alla gente che “sei qui per competere per le risorse. Ti darò i soldi per le tue proposte.  Assicurati di portarmi proposte che ci porteranno farmaci che migliorano in modo significativo l’attuale standard di cura e che possano fornire un impatto significativo, anche se sono coinvolte piccole popolazioni di pazienti”. 

“Ed è esattamente come è  andata. Il nostro direttore scientifico, il responsabile dello sviluppo e il capo globale della ricerca sui vaccini hanno avuto l’idea di lavorare con BioNTech e questo perché avevamo già l’esperienza di lavorare da diversi anni con questo approccio decentralizzato.”

Insomma, la Pfizer si è fatta trovare pronta, ha agito e reagito meglio dei suoi competitor, perché filosofia e cultura aziendale la mettevano nel posto giusto, al momento giusto col mindset giusto. Tutto ruota attorno a una serie di mosse audaci e grandi idee. E attribuisce esplicitamente un alto valore ad attributi e valori come il coraggio, l’eccellenza, l’equità e la gioia

Una questione di coraggio

A parlarne è ancora Bourla: “Eravamo tutti d’accordo sul fatto che la trasformazione che stavamo guidando avrebbe avuto successo solo se avessimo avuto la cultura giusta, e doveva essere specifica per Pfizer. Non puoi semplicemente andare ad Harvard e nelle migliori business school e chiedere: “Quale azienda ha la migliore cultura? Questa? Ottimo, allora possiamo copiarla?”  Non funziona così. Le culture vincenti dovrebbero sempre essere adattate alle esigenze specifiche del settore in cui opera l’azienda e al momento specifico, e con questo non intendo “un anno specifico.” Mi riferisco al capire il momento, ad anticiparlo rispondendo alla domanda: quali sono le sfide e le opportunità future nel prossimo decennio? E, infine, devi anche tener conto del patrimonio dell’azienda.”

“Quando abbiamo parlato del coraggio come una parte molto importante della nostra cultura, intendevamo chiaramente che dobbiamo pensare in grande.” continua Bourla. “Se qualcosa non va nella giusta direzione, parlane. Quando abbiamo parlato di eccellenza, era molto chiaro che si trattava di eccellenza nell’esecuzione. L’equità era probabilmente una delle parti meno comprese della nostra cultura in quel momento. Ora è qualcosa di estremamente condiviso. Abbiamo nel profondo del nostro DNA il principio che tutti meritano di essere visti e ascoltati. Di tutti dobbiamo prenderci cura. Non si tratta di paesi ricchi e paesi poveri; non riguarda i paesi americani o canadesi o europei o del Medio Oriente. Si tratta di come assicurarsi di fornire l’accesso alle cure a tutti. E poi c’è la gioia. Prendiamo molto sul serio il nostro lavoro, ma troviamo anche una grande gioia nel fornire scoperte che cambiano la vita dei pazienti.”

Bourla parla di valori, di principi fondamentali che devono essere messi al di sopra di qualsiasi azione. Spesso le aziende lavorano per compartimenti stagni. Addirittura per personalità. Per cui elementi più attivi (spesso scaltri) tendono a sorpassare gli altri, a cercare di ottenere di più per se stessi. Altri lavorano in silenzio, facendo il proprio compito. Ambienti senza sinergia come questi non possono condividere una simile cultura. E questo modello di lavoro è l’inizio della fine per qualsiasi azienda.

Si tratta di rispettare “l’eredità di fiducia nel marchio Pfizer” ammette Bourla. 

Smart e digital transformation

Senza dimenticare che tutto questo è stato fatto in un mondo in cui molte persone dovevano lavorare a distanza per la prima volta. Per un’impresa collaborativa impostata in questo modo, dove la ricerca e la sperimentazione farmaceutica hanno alle spalle team che devono essere in grado di incontrarsi liberamente con i colleghi, il lavoro distanziato rappresenta una sfida significativa.
“È chiaro non solo a me, ma a tutti gli altri che gestiscono un’impresa – in realtà per ogni organizzazione al mondo – che questo è stato un gigantesco esperimento che si è dimostrato piuttosto efficace in termini di miglioramento della produttività. Se qualcuno fosse entrato nel mio ufficio lo scorso febbraio e avesse detto: “Ho un’idea. Perché non facciamo lavorare tutti da casa e vediamo cosa succederà?” l’avrei buttato fuori immediatamente. Avrei detto: “Sei pazzo”. E in effetti il lavoro a distanza e la digital transformation, è un processo complesso e per nulla immediato da attuare e, all’epoca (anche se stiamo parlando di una manciata di mesi fa) anche da comprendere in termini di vantaggi e possibilità. Con il CEO di Voip, Simone Terreni, stiamo parlando proprio di questo argomento in un ciclo dedicato allo smartworking.

“Penso che sia stato un miracolo. Ma non è stata fortuna” sottolinea Bourla, “è stato un processo deliberato. All’improvviso sei costretto a farlo, e poi ti rendi conto che in realtà funziona molto bene. Alla gente piaceva. Sono sicuro che le persone sono molto stanche in questo momento. Ma non è perché non vanno in ufficio. Sono così stanchi perché non possono uscire di casa, perché non possono vedere genitori e amici. Ma il fatto che non debbano fare i pendolari viaggiando da casa all’ufficio per una o due ore, o tre in molti casi, non credo che sia questo a dare fastidio alle persone.”

“E’ vero” prosegue, “il contatto di persona con i colleghi è molto importante. Ma non è necessario che avvenga quotidianamente quando si ha l’opportunità, grazie alla tecnologia, di replicare quasi del tutto l’esperienza live. Ora, ognuno deve trovare la propria ricetta e alcuni avranno più successo di altri. E impareremo da questo e passeremo oltre, a un nuovo paradigma lavorativo.” Giusto, bisogna adattarsi in base alle proprie necessità. Bourla in proposito dice:”Il modo in cui mi avvicino al nuovo è pianificando gli scenari e sviluppando un’organizzazione che abbia l’agilità per adattarsi alle diverse situazioni. Se provi a costruire una previsione molto accurata e prepari un’organizzazione che sarà a prova di proiettile per questa previsione, è probabile che fallirai. Devi fare la pianificazione dello scenario e poi essere pronto a cambiarla se le cose vanno in un modo o nell’altro. E poi monitorare, continuamente.”

“La nostra intenzione, ad esempio, è di avere un accordo di lavoro molto flessibile, ma non remoto al 100%. Manterremo i nostri uffici e la nostra sede in modo che le persone possano avere un posto dove andare. È molto importante che lo spirito della cultura crei il sentimento essenziale di appartenenza. Ma non dobbiamo essere in ufficio tutti i giorni. L’aspettativa per i supervisori e i lavoratori è che possano farlo due giorni alla settimana, forse tre.”

Bourla continua sul tema: “Anche io, come altri, ho imparato a lavorare a distanza. Ma nel mio caso – e per le persone in Pfizer in generale – a causa del nostro contributo alla risposta alla pandemia, la parte remota del lavoro è stata l’aspetto meno evolutivo di tutto ciò che è successo. Trovarti a guidare l’azienda che sta guidando a sua volta la corsa ad un vaccino che è la speranza di miliardi di persone, di milioni di aziende, centinaia di governi – di per sé, mette tanto peso sulle tue spalle. Devi sviluppare le tue capacità di leadership in un modo molto diverso. Devi essere in grado di navigare in un campo minato politico, come le elezioni negli Stati Uniti. Conversare con i leader politici di tutto il mondo. Questo è stato solo il mio secondo anno come CEO. E chiaramente mi ha dato l’opportunità di crescere.”

No vax

Il CEO di Pfizer parla anche dello scetticismo intorno a un vaccino prodotto con così breve preavviso e così breve tempo. L’efficienza di Pfizer, si chiedono in molti, non nasconde forse qualche falla in termini di efficacia o, peggio, di mancanza di controlli adeguati e quindi di garanzie? “Non biasimo le persone che sono scettiche” ammette Bourla, “perché quello che abbiamo passato è un periodo molto confuso. Quella del vaccino è diventata una questione politica, proprio come indossare una mascherina. Assurdità completa, giusto? La mascherina riguarda la protezione delle persone. Lo stesso vale per il vaccino. Ecco perché è necessario un settore dinamico come il nostro che può essere all’altezza in situazioni del genere e portare soluzioni. Ma è anche il motivo per cui è necessaria una supervisione da parte delle agenzie di regolamentazione, per assicurarsi che le cose stiano accadendo in modo appropriato.”

“Abbiamo visto esempi di paesi che creano incentivi per le persone a farsi vaccinare e che hanno molto successo. Ad esempio, se sei vaccinato, sei libero di viaggiare fuori dal paese e tornare senza essere costretto all’isolamento. Chiaramente, non credo che ci darà alcun vantaggio cercare di creare restrizioni e dire alla gente: “Devi farlo, altrimenti c’è una punizione”. Penso che le persone abbiano bisogno di vedere alcuni dati in più su quanti di coloro che stanno ricevendo il vaccino sono protetti nella vita reale e quanti di quelli che non lo fanno si ammalano e muoiono nella vita reale.”

Ed ecco la soluzione proposta dal CEO: “concentriamoci su come vaccinare quante più persone possibile e generare dati che convinceranno anche i più scettici. E poi, invece di forzare le persone, è importante educarle. Alla fine ci sarà qualcuno che continuerà a essere scettico. C’è una tendenza ad esserlo con tutti i vaccini.  Dobbiamo insegnare alle persone che la decisione di non vaccinarsi non è una decisione che interesserà solo se stessi. È una decisione che influenzerà la società. Colpirà le persone che amano di più, ad esempio i parenti. Quindi, se non prendi il vaccino, stai diventando l’anello debole che consente al virus di replicarsi.”

Promuoversi se ti chiami Pfizer

Il marketing è un contesto di cui deve tenere presente un’azienda che intende promuovere i propri prodotti. Ci domandiamo allora in che modo cambi l’approccio del marketing di un’azienda come Pfizer. Bourla argomenta: “in questo momento stiamo facendo esperimenti con i nostri rappresentanti di vendita, nello stesso modo in cui stiamo facendo esperimenti con i vaccini. Abbiamo un gruppo placebo e un altro gruppo. Alcuni rappresentanti stanno implementando nuovi approcci digitali, mentre altri stanno implementando approcci tradizionali, 100 su ciascun lato. E stiamo misurando per vedere la soddisfazione dei medici e la soddisfazione delle unità ospedaliere. E continueremo a sperimentare. Penso che possiamo usare gli strumenti digitali sempre meglio per fare un lavoro molto migliore nella comunicazione di queste informazioni.

Ora la sfida è continuare a fare le cose in modo molto diverso, come abbiamo fatto con COVID-19. Quindi la domanda diventa, perché solo COVID? Perché non il cancro? Perché non la distrofia muscolare di Duchenne? E questo è esattamente quello che stiamo facendo ora.” Cambiare, innovare per accelerare. A quanto pare sì.

“Dobbiamo consolidare i cambiamenti e assicurarci di raggiungere il nostro scopo” dichiara Bourla. “Dobbiamo fare più scoperte che salvano le vite dei pazienti. COVID era solo un esempio. Ci sono così tante cose che stanno accadendo in questo momento nelle malattie metaboliche, nelle malattie cardiovascolari, nelle malattie infettive, nelle malattie rare, nel cancro. Le persone qui sono molto ispirate da quello che è successo con i vaccini. Tutti vogliono essere nella posizione di offrire una svolta che evochi lo stesso senso di gratificazione che il mondo intero ci ha dato coi vaccini.”

“L’obiettivo che ci siamo prefissati è di portare 25 scoperte entro il 2025. Ma dobbiamo mantenere la rotta. Penso che dobbiamo continuare ad essere coraggiosi. Dobbiamo avere l’eccellenza nell’esecuzione. Dobbiamo avere l’orgoglio di ciò che facciamo nella società come forza trainante. Questo fa parte della gioia che abbiamo come cultura.

Recentemente la Pfizer ha introdotto un nuovo logo, sostituendo la pillola con la doppia elica. Sempre una questione di marketing, che si accompagna con l’idea e l’immagine che si vuole donare di sé all’esterno. Ne parla Bourla: “Abbiamo iniziato questo iter di cambiamento prima della pandemia. L’idea, mentre stavamo trasformando Pfizer, era di immaginare un’azienda che fosse più focalizzata sulla scienza. Simbolicamente, volevamo mantenere la nostra connettività con la nostra gloriosa storia. Quindi non abbiamo cambiato i caratteri per Pfizer. Ma abbiamo liberato la Pfizer, simbolicamente, dalla pillola, e poi abbiamo aggiunto questa doppia elica che penso simboleggi due cose. Uno, ovviamente, è la scienza di fascia alta che l’elica del DNA richiama alla mente. Ma rappresenta anche il paziente e l’azienda. È un logo che dipinge idealmente due mani abbracciate.”

Il settore è migliorato in modo significativo in termini di reputazione nei sondaggi Gallup e Pfizer è migliorata ancora di più. Ma penso che dichiarare una vittoria in questo momento sia l’ultima cosa che dovremmo fare. Non c’è niente di certo nel mantenere una buona reputazione. E se torniamo alle vecchie pratiche di comunicazione, la danneggeremo.  Dobbiamo assicurarci di continuare a dimostrare con parole e atti che siamo un’industria incentrata sul paziente, basata sulla scienza e che il mondo ha bisogno di noi. 

Paul k. Fasciano, co-owner di InsideMagazine, formatore, autore e business coach, mette competenza, etica ed empatia al servizio di professionisti e aziende, orientandoli alle migliori strategie di comunicazione.

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